8 Geschichten – Geschichten und Interessantes aus der Personalberatungspraxis

Nicht zu glauben, aber wahr: eine Auswahl an kurzen Erfolgsgeschichten aus mehr als 25 Jahren Personalberatungsarbeit.

  • Was sollte ich von meinem neuen Arbeitgeber im Bewerbungsgespräch wissen?

    P. Hartkopf, 2017

    Wenn Bewerber im Vorfeld eines Bewerbungsgespräches wissen, um welches künftige Unternehmen (künftiger Arbeitgeber) es geht, so habe ich im Laufe meiner mehr als 20-jährigen Personalberaterpraxis zwei Gruppen von Kandidaten in diesem Punkt kennen gelernt.

    1. Die eine Gruppe hat sich in keiner Weise über ihren möglichen künftigen Arbeitgeber informiert und "lässt die Dinge auf sich zukommen".
    2. Die andere Gruppe war, in welcher Form auch immer, vorbereitet.

    Was sollte ich von meinem neuen Arbeitgeber im Bewerbungsgespräch wissen?

    Um es vorweg zu nehmen, natürlich haben Kandidaten aus beiden Gruppen grundsätzlich die gleichen Chancen, die entsprechende Stelle zu erhalten. Die Frage der inhaltlichen Vorbereitung auf den neuen Arbeitgeber bringt aber deutliche Pluspunkte in der s.g. "ersten Runde" und ist letztlich ein echtes Differenzierungsmerkmal. Sie erleichtert ferner die Bewertung des jeweiligen Kandidaten.

    Bewerber, die sich über die verschiedensten, heutzutage relativ leicht erhältlichen Informationsquellen (Internet, Bundesanzeiger, soziale Netzwerke, Hoppenstedt, sonstige Datenbanken etc.) ein erstes Bild über das neue Unternehmen (den künftigen Arbeitgeber) gemacht haben, können im Vorfeld bereits für sich selbst prüfen, ob z.B. ihre Fähigkeiten, ihr Wunsch nach einer bestimmten Kultur oder ihr Verständnis von den zu leistenden Aufgaben zu der neuen Firma passen. Denn oftmals erhält man im Vorfeld über das neue Unternehmen, insbesondere über dessen Homepage, einen Einblick in den wichtigen Bereich der Unternehmenskultur, der Unternehmenszielsetzungen und −strategie sowie in den wirtschaftlichen Erfolg. Und nicht zuletzt wird das Geschäftsmodell der jeweiligen Firma umfassend erläutert.

    Alle Informationen im Gepäck!

    Vor einem Bewerbungsgespräch wird der kundige Bewerber mit allen diesen Informationen "im Gepäck" für sich selbst einen entsprechenden Fragenkatalog bereithalten und ein viel besseres Problemverständnis für die Arbeit bei dem neuen Arbeitgeber entwickeln als jemand ohne Vorbereitung.

    Dies kann dazu führen, dass das Bewerbungsgespräch des "vorbereiteten" Kandidaten nach recht kurzer Zeit die Ebene des klassischen "Frage- und Antwortspiels" zum Lebenslauf verlässt und in einen s.g. Workshop übergeht. Denn der "vorbereitete" Kandidat kann die vorhandene Zeit dann besser nutzen, um intensiv in bestimmte Themen und Problemstellungen einzusteigen. Er kann insbesondere seine Möglichkeiten und seinen Input zu einer positiven Geschäftsentwicklung des neuen Arbeitgebers aufzeigen und darüber mit dem Berater bzw. dem einstellenden Personalfachmann des Unternehmens diskutieren.

    Alles in allem ist eine gute inhaltliche Vorbereitung auf den neuen Arbeitgeber stets eine günstigere Ausgangslage zum Erhalt der neuen Stelle.

  • Burnout! Krankheit? Modeerscheinung? Oder nur ein Erschöpfungszustand?

    P. Hartkopf 2017

    Der in diesen Zeiten oftmals bemühte Burnout-Begriff unterliegt sicherlich unterschiedlichen Ursachen in Bezug auf Herkunft und Entstehung. Befassen wir uns einmal näher mit dem im betrieblichen Bereich vorkommenden "Erschöpftseins-Zustand", finden wir die Begründung für dieses Phänomen recht einfach in der Organisationspsychologie.

    Wenn man davon ausgeht, dass Menschen normalerweise gesund sind und bleiben, sollte einmal untersucht werden, was Menschen denn überhaupt krank macht bzw. sie erschöpften lässt.

    Die Antwort ist nicht kompliziert und kann, was die Begrifflichkeit betrifft, aus der "Tierhaltung" bemüht werden. Menschen werden in Betrieben dann krank, wenn sie eben nicht "artgerecht gehalten" werden. Was ist darunter zu verstehen?

    "Artgerechte Haltung ..."

    Für eine "artgerechte Haltung" von Menschen in Betrieben sind drei Voraussetzungen wesentlich.

    Erstens müssen die hierarchischen Zuordnungen klar geregelt sein. Mitarbeiter brauchen eindeutige Antworten auf Fragen wie z.B. "Wer ist mein Vorgesetzter, von wem bekomme ich Instruktionen, Vorgaben und wer kontrolliert mich?" Für Führungskräfte ist die so genannte Führungsspanne von entscheidender Bedeutung. Dies betrifft vor allem die Frage, wie viele Mitarbeiter man direkt, also unmittelbar, leitet. Aus organisationspsychologischer Sicht ist der Mensch im Stande, maximal sechs bis sieben Personen direkt zu leiten. Ist jemand für die direkte Steuerung von z.B. 10, 15 oder mehr Personen verantwortlich, kann mittel- bis langfristig eine Überbeanspruchung erfolgen, da dies die persönlichen Kapazitäten jedes Menschen übersteigt. Die Folgen sind ein höheres zeitliches Arbeitsvolumen, Stress und eine permanente Überbeanspruchung, die zu erheblichen Erschöpfungszuständen und zu Demotivation führen kann. Es gilt also, eine klare Aufbauorganisation mit geregelten Verantwortungsbereichen zu haben.

    Burnout! Krankheit? Modeerscheinung? Oder nur ein Erschöpfungszustand?

    Zweitens ist die Frage zu untersuchen, wie Prozesse in einem Unternehmen ablaufen. Hiermit sind vor allem die Kommunikations-, Entscheidungs- und Ablaufprozesse gemeint. Ungünstig laufende Kommunikationsprozesse beispielsweise können aus einer historisch gewachsenen, aber ineffizienten Ablauforganisation begründet sein. Wer nicht weiß, wer sein direkter Vorgesetzter und Impulsgeber ist, lässt sich von allen möglichen Instanzen im Unternehmen Anweisungen und Ratschläge geben und wird damit zum "Spielball" der Organisation. Derartige Kommunikation ist für den Einzelnen aufreibend und mühselig. Auch können bei verschiedenen Mitarbeitern, die gleichen Aufgaben nachgehen, unterschiedliche Ablaufprozesse vorliegen. Dies führt zu Ineffizienzen und persönlicher "Aufreibung", die auf Dauer den Einzelnen erheblich überfordern und belasten kann.

    Drittens können fehlende oder unklare Befugnisregelungen ein Grund für dauerhafte Erschöpfungen im Betrieb sein. Wichtige Entscheidungen werden unnötig lange hinaus gezögert oder gar nicht erst getroffen. Viel schlimmer für den Einzelnen ist noch der Umstand, dass einmal getroffene Entscheidungen wieder umgestoßen werden und so beabsichtigte Ziele niemals realisiert werden. Dies kann für den Einzelnen zu Erschöpfung, Demotivation und langfristig zu "Stumpfheit" sowie zur "inneren Kündigung" führen.

    Die s.g. "artgerechte Haltung" von Menschen in Betrieben, basiert also auf einer funktionierende Aufbau- und Ablauforganisation sowie klaren Befugnisregelungen. Werden diese Grundvoraussetzungen für das betriebliche Wohlbefinden von Menschen eingehalten, bestehen große Chancen, dass die Motivation, die Leistungsfähigkeit und der Leistungswillen jedes einzelnen erhalten bleiben und dauerhafte Erschöp-fungszustände weniger eintreten können.

  • Verbundgruppen: Manager gibt es, die es eigentlich nicht gibt

    Dr. Karlheinz Hunecke 2008

    Verbundgruppen: Manager gibt es, die es eigentlich nicht gibt

    Es gibt sie wirklich. Sonst gäbe es keine erfolgreichen Verbundgruppen. Und die gibt es, wie die stabilen, und innovativen Marktkonzepte der sehr unterschiedlichen Vereinigungen in Handel und Handwerk beweisen.

    Die Kunst ist, mit zwar gleich gesinnten aber nicht gleichen, selbständigen Unternehmern und mittelständischen Unternehmen Tag für Tag den lokalen und globalen Wettbewerb zu gewinnen.

    Das heißt, die unternehmerische Kraft der Einzelnen zu bündeln, dabei ihre Individualität zu wahren, ihre lokalen und historischen Besonderheiten zu verstehen und daraus dennoch ohne Anordnungsdruck ein gemeinsames, wirtschaftliches und nachhaltiges Erfolgskonzept zu formen. Dies alles in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit der Herstellerseite, dem Ausgangspunkt der Wertschöpfungskette.

    Das geht eigentlich (fast) nicht. Aber es gibt Menschen, die über entsprechende Talente und ein (fast) begnadetes Persönlichkeitsprofil verfügen. Denn die Führung Selbständiger gehört sicherlich zu den Königsdisziplinen.

    Man muss diese Menschen allerdings suchen! Hat man sie gefunden, dann ist eine sehr wichtige Grundlage zum Erfolg der Gemeinschaft geschaffen und - man hat den Manager, den es eigentlich nicht gibt.

  • Woher kommt Karriere?

    G. Sieber 2015

    Karriere - das Wort gehört zu den bedauernswerten Opfern bundesdeutscher Bildungshuberei. Es kommt vom lateinischen carrus = vierrädriger Wagen, auch Rennwagen oder einfach umweglos Karre. Man hört das Knarren der Holzkonstruktion. Die antike Wettfahrt fand auf einem Rundkurs vor dicht gedrängten Zuschauern statt. Die Rennbahn war die carriera, die jeder Fahrer so schnell wie möglich, unfallfrei und vor allem ohne abzuheben meistern musste. Meistens war die Rennbahn ein lang gezogenes Oval - nahe am Startplatz auch die Ziellinie. Um dieses Bild der Karriere in einen Aufstieg verwandeln zu können, muss man schon mehrstufige Metaphern konstruieren. Denn Karriere lässt sich nicht so einfach abkoppeln von Karre und Rennarena.

    Woher kommt Karriere?

    Wer also einem Aufsteiger nachsagt, er habe "Karriere gemacht" vermengt ähnlich klingende Redensarten miteinander. "Er hat das Rennen gemacht" sagt man, wenn jemand das Rennen für sich entschieden hat. "Er steigt auf das Siegerpodest" wäre dann die Bestätigung dieses Sieges. Das kühne mixtum compositum daraus: Karriere machen heißt aufsteigen. Unklar bleibt nur, wem zuliebe oder in wessen Interesse wir uns das Leben mit Karriere-Redensarten schwer machen.

    Wer will, kann sich sein Berufsleben natürlich als antikes Wettrennen vorstellen: Es geht immer im Kreis herum. Das Ganze dient der Zuschauerunterhaltung, ist aber für den Karrieristen denkbar ungesund. Überdies geht es zu 90% um sehr kurzlebige Ehre. Auch die Zielposition liegt so nahe bei den Startblocks, dass man am Ende nicht wirklich weitergekommen ist. Als Sieger hat man halt nur gerade mal ein paar Mitläufer hinter sich gelassen.

    Weil Wettrennbahn eine allzu entlarvende Übersetzung für Karriere wäre, spricht man vor allem in der Beamtenwelt und jedenfalls weniger anspruchsvoll nur von Laufbahn. Wenn sich aber ein dazu privilegierter Zuschauer mitten im Rennen zum Mitmachen entschließt, kehren wir gleich zum ursprünglichen Bild des Rennvehikels zurück und nennen ihn dann zutreffend "Quereinsteiger", weil man ja nicht in eine Läufergruppe, wohl aber quer zur Fahrtrichtung in einen Wagen einsteigen kann. Das ist nicht ganz ungefährlich. Es lohnt sich aber, wenn der Wagen erkennbar gut im Rennen liegt.

    "Wer will, kann sich sein Berufsleben natürlich als antikes Wettrennen vorstellen"

    Dirk Kaesler, der deutsche und wahrscheinlich gründlichste MAX-WEBER-Experte, hat dessen Leben und Wirken 2011 eine Art Biografie gewidmet. Die Geschichte einer großen Juristen-Karriere? Vom 29jährigen außerordentlichen Professor für Handelsrecht in Berlin zum 30jährigen Ordinarius am Lehrstuhl für Nationalökonomie und Finanzwissenschaft in Freiburg und immer so weiter ...? Da zitiert Kaesler seinen Protagonisten: "...eine Angelegenheit, die einfach Hazard ist. Gewiss: nicht nur der Zufall herrscht, aber er herrscht doch in ungewöhnlich hohem Grade." Kaesler gelingt es tatsächlich, statt der oft bewunderten Augenschein−Karriere des Juristen Max Weber den dornigen Lebensweg eines historisch konkreten Mannes zu beschreiben, der als Max Weber zu den einflussreichsten Denkern des 20. Jahrhunderts und zu einem der Väter der modernen Soziologie wurde.

    Kaeslers wirklichkeitsnahe Behutsamkeit möchte man nicht nur jungen Juristen, sondern überhaupt jedem Aufsteiger in jedem Berufsfeld wünschen, wenn es beispielsweise im Jahre 2050 darum ginge, ein für die Menschheit nützliches, folgenreiches Leben abzubilden.

  • Employer Branding – Lernen von den Hidden Champions

    R. Maas, 2017

    Kleine und mittelständische Unternehmen spüren den Druck des Fachkräftemangels am stärksten. Doch einige sogenannte Hidden Champions berichten auch Gegenteiliges. Sie werden von Fachkräften heute oft sogar den großen Konzernen vorgezogen. Was macht sie für Bewerber heute so attraktiv? Und ist dieses Potenzial auch auf andere KMU übertragbar?

    Hidden Champions begründen ihren Erfolg vor allem auf der Qualität ihrer Produkte, der Innovationskraft und der starken Kundennähe. Ein professionelles Marketing dagegen spielt eine eher untergeordnete Rolle. Wie kommt es also, dass solche Unternehmen, die per Definition eher unbekannt sind, so erfolgreich sind? Unternehmer dieser Hidden Champions haben es verstanden, die Vorteile der kleinen und mittleren Betriebe mit einer hohen Innovationskraft und einer internationalen Markterschließung zu verbinden. Damit treffen sie auch bei vielen Bewerbern, gerade in den meistgesuchten MINT-Fächern, immer mehr ins Schwarze.

    Werden Mitarbeiter in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) befragt, was die Vorteile der Arbeit in einem solchen kleinen oder mittleren Betrieb ausmachen, nennen diese die flachen Hierarchien, die eine Kommunikation mit allen Ebenen und kurze Entscheidungswege ermöglichen, was wiederum zu einer hohen Flexibilität führt. Des Weiteren wird berichtet, dass sie viel Verantwortung tragen und oftmals viele Möglichkeiten haben, ihre Arbeit individuell zu gestalten, z.B. durch familienfreundliche Arbeitsbedingungen und flexible Arbeitszeiten. Besonders zeichnet aber KMU das familiäre Betriebsklima aus, das durch eine beidseitige Loyalität und Verbundenheit geprägt ist. Mitarbeiter bei Hidden Champions zeigen zudem einen besonderen Stolz für ihr Produkt und die Marktführerschaft, die sie auszeichnet.

    Diese Aussagen von Mitarbeitern über ihre Unternehmen sind Mitteilungen von Markenbotschaftern – Botschaftern ihrer Arbeitgebermarke. Mitarbeiter, die solche positiven Aussagen nach extern transportieren und so Bewerber erreichen, sind mehr wert als alle Anzeigenkampagnen. Vergleicht man die Vorteile dieser Unternehmen mit den Anforderungen der Bewerber an zukünftige Arbeitgeber, ergibt sich eine große Schnittmenge.

    Befragungsergebnisse von Young Professionals und Hochschulabsolventen zeigen, dass gerade die junge Generation ihre Arbeitgeber nach vier zentralen Eigenschaften auswählen. Auf Platz eins steht der Inhalt und die Attraktivität der Tätigkeit, an zweiter Stelle nennen die Bewerber die Begeisterung für Produkte, als drittes die Möglichkeit, herausfordernde Aufgaben zu haben und auf Platz vier die Arbeitsplatzsicherheit. Befragt man Berufserfahrene kommen zudem die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, sowie die Möglichkeiten zur Weiterbildung hinzu. Das Einkommen spielt, entgegen vieler Meinungen, eine zweitrangige Rolle. Alle wichtigen Kriterien für die Arbeitgeberwahl sind also auch in den zentralen Eigenschaften der KMU berücksichtigt. Warum erkennen also viele Bewerber nicht die Vorteile einer Arbeit bei einem KMU? Und warum erkennen sie diese eher bei Hidden Champions?

    Auf dem Arbeitsmarkt gelten die gleichen Prinzipien wie auf dem Produkt- oder Dienstleistungsmarkt. Als erstes werden diejenigen gehört, die am lautesten schreien. Anzeigen und Werbemaßnahmen von Konzernen sind allein wegen ihrer großen Verbreitung oft sichtbarer für Bewerber als die der kleineren Unternehmen. Hidden Champions richten sich aber im Rahmen ihrer Möglichkeiten auch in ihrem Arbeitsgeber-Marketing an den großen Unternehmen aus. Sie kommunizieren offen ihre Marktführerschaft und setzen ihre Mitarbeiter mit deren Stolz auf die eigenen Produkte zielführend als Markenbotschafter ein. Sie leben also nach innen und außen ihre Arbeitgebermarke. Diese ist durch das Alleinstellungsmerkmal als Weltmarktführer und die Authentizität der Mitarbeiter, als starke Arbeitgebermarke zu betrachten. Bei diesen Unternehmen ist sowohl das Markenimage als auch die Markenidentität aus der erfolgreichen Unternehmensgeschichte heraus gewachsen. Ein künstlich eingeführtes Employer Branding ist also oft nicht mehr notwendig und optimiert wird nur die Außendarstellung so, dass sie gezielt die Zielgruppe anspricht.

    KMU, die sich weniger von der Konkurrenz abgrenzen, haben dagegen meist keine starke Arbeitgebermarke und wissen oftmals auch nicht, an welchem Punkt sie ansetzen sollen, um diese zu etablieren. Ratgeber und Internetseiten, die über Employer Branding berichten, machen dabei häufig einen zentralen Fehler. Sie gehen davon aus, dass die Arbeitgebermarke neu entwickelt werden muss – dabei besteht in jedem Unternehmen bereits eine Markenidentität. Um eine wirklich authentische Arbeitgebermarke zu erhalten, muss diese nur erfasst und vermittelt werden.

    Gerade in KMU ist für ein sinnvolles Employer Branding diese Analyse des IST-Zustandes, also der bestehenden Arbeitgebermarke, zentral. Häufiges Vorgehen ist aber, die gewünschten Botschaften einfach festzulegen und gleich mit der kreativen Umsetzung zu beginnen. Um eine ansprechende und authentische Arbeitgebermarke zu etablieren, müssen zunächst die zentralen, bestehenden Arbeitgebereigenschaften im Rahmen einer Befragung von Mitarbeitern und Führungskräften erfasst werden. Zusätzlich muss analysiert und recherchiert werden, welche Zielgruppe angesprochen werden soll und welche Vorstellungen und Erwartungen diese an einen Arbeitgeber haben. Als drittes muss auch die Positionierung der Wettbewerber untersucht werden. Durch die Analyse dieser drei Eigenschaften ergeben sich verschiedene Botschaften, die im Nachhinein abgeglichen werden müssen. Von denjenigen Stärken, die die Mitarbeiter besonders hervorheben, werden die abgezogen, die für die Zielgruppe nicht relevant sind und die kein Differenzierungsmerkmal von der Konkurrenz darstellen. Zurück bleiben drei bis fünf zentrale Botschaften, die authentisch, relevant und differenziert sind. Erst dann beginnt der kreative Umsetzungsprozess um die Arbeitgebermarke nach innen und außen zu kommunizieren. Für die externe Positionierung wird das Personalmarketing herangezogen. KMU müssen aber berücksichtigen, dass gerade klassische Vorgehensweisen hier wenig ratsam sind, da sie in der Fülle der anderen Kampagnen untergehen können. Hier ist also Kreativität gefragt, mit der auch bei einem kleinen Budget große Wirkung erzielt werden kann. Ein Maschinenbau-Unternehmen hat z.B. in der Weihnachtszeit kleine Geschenke an ihre Mitarbeiter mit einer Praline und der Botschaft verteilt: „Sie haben noch kein passendes Weihnachtsgeschenk? Schenken Sie ein Stück Zukunft." Die Mitarbeiter wurden dazu ermutigt, es an Bekannte und Freunde weiterzuverschenken, die einen neuen Job suchen oder über einen Wechsel nachdenken. Laut Verantwortlichen war die Aktion ein großer Erfolg.

    Employer Branding hört aber nicht bei der erstmaligen Positionierung der Arbeitgebermarke auf. Die in der Analyse-Phase gewonnenen Ergebnisse beinhalten immer auch negative Aspekte, die es zu verbessern gilt. Gerade durch die Befragung der eigenen Mitarbeiter ergeben sich Forderungen zur Verbesserung der Arbeitszufriedenheit. Hier beginnt der langfristige Veränderungsprozess, der zu neuen positiven Arbeitgebereigenschaften führt und somit auch die Arbeitgebermarke verbessert und diese langfristig am Arbeitsmarkt etabliert. Am wichtigsten ist aber, dass diese langfristigen Veränderungen einen positiven Effekt nach innen haben. Mitarbeiter sehen, dass ihr Engagement und ihre Beteiligung Früchte tragen, trauen sich, noch mehr Punkte anzusprechen und helfen so bei der weiteren Optimierung. So werden aus Mitarbeitern Unternehmensbotschafter.

    Die Frage, warum der Einbezug der eigenen Mitarbeiter bei der Markenkommunikation so wichtig ist, ist aus psychologischer Sicht schnell zu beantworten. Wenn Menschen Anzeigen, Bilder oder Filme sehen, nehmen sie zuerst die darin enthaltenen Gesichter wahr. Das menschliche Auge hat gelernt, dass es automatisch nach bekannten Formen sucht, deshalb erkennen wir Gesichter als solche automatisch. Da wir auch gelernt haben, dass die Gesichter anderer Menschen uns viele Informationen preisgeben, lenkt unser Gehirn automatisch den Fokus auf die Gesichter. Das bedeutet, um Aufmerksamkeit zu erhalten, gibt es keine bessere Möglichkeit als Menschen einzusetzen. Dieses Prinzip haben die Marketingexperten gerade im Personalmarketing verstanden. Deshalb findet sich heute kaum mehr eine Stellenanzeige, die ohne Bild eines lächelnden „Mitarbeiters“ auskommt. Um sich davon abzuheben, müssen aber die Bedürfnisse der Bewerber berücksichtigt werden und diese verlangen nach Eindrücken aus dem wahren Arbeitsalltag ihrer potenziell zukünftigen Stelle. Deshalb setzen schon viele Unternehmen auf Mitarbeiter-Testimonials, aber auch auf weitaus tiefere Einblicke in den Berufsalltag. Vorgemacht hat das z.B. die amerikanische Firma Marcus Thomas, die als Recruting-Video einen Mitarbeiter per Kopfkamera einen ganzen Tag im Büro verfolgt. Das Video wurde noch geschnitten und schon hat der Bewerber Einblick in den Berufsalltag.

    Möglichkeiten auch mit wenig Budget die eigene Arbeitgebermarke zu transportieren, gibt es genug. Wichtig ist, dass die Aussagen, die durch diese Werbemaßnahmen getroffen werden, authentisch für das Unternehmen sind, sich an den Erwartungen der Zielgruppe orientieren und sich von Mitbewerbern abheben. Denn mit Versprechungen, die im Berufsalltag gehalten werden, wird eine Arbeitgebermarke auch langfristig etabliert und erreicht so auch immer mehr Bewerber.

  • Zeitmanagement - Welche Techniken wirklich helfen

    A. Drocur 2016

    Viele Techniken für Zeitmanagement sind nur dann wirklich nützlich, wenn sie konsequent umgesetzt werden. Die Wissenschaft zeigt, dass nur wenige wirklich helfen. Es kommt nämlich nicht auf das an, was wir uns vornehmen, sondern darauf, dass wir die Techniken für den Umgang mit Zeit dauerhaft aufrechterhalten und uns im Grunde richtig organisieren. Um Veränderungen im Management von Zeit zu erreichen, braucht es also nicht nur Zeit, sondern vor allem Übung. Es braucht einen systemischen und strukturierten Umgang mit Zeit. Ratgeber, die im Grunde auf eine Verbesserung des allgemeinen Wohlbefindens abzielen, ändern daran zunächst nichts. Die Psychologie hat vier Strategien ausgemacht, die beim Zeitmanagement helfen:

    • Ziele setzen
    • Planen
    • Vorstellen
    • Kontrollieren

    Kurzfristige Ziele sofort angehen und langfristige unterteilen

    Langfristige Ziele und Aufgaben sollten in kurzfristige unterteilt werden, da die Bedeutung eines Ziels, das erst in der Zukunft realisiert wird, kleiner ist als ein unmittelbares Ziel. Dabei ist die Bedeutung des Ziels abhängig von der Realisierbarkeit und dem Aufwand. Kurzfristige Ziele sind bereits mit wenigen Schritten erreichbar und daher schneller zu realisieren. Deshalb ist die Hemmschwelle, den ersten Schritt zu tun, niedriger. Je näher also ein Ziel liegt und je weniger Aufwand dafür benötigt wird, desto höher ist dessen Bedeutung und desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass mit der Ausführung sofort begonnen wird. Langfristige Ziele hingegen sind abstrakter. Es bedarf zunächst der Unterteilung in Zwischenschritte. Allein durch diesen Mehraufwand verliert das langfristige Ziel an Bedeutung. Eine Faustregel besagt: Ein Ziel, das nicht innerhalb der ersten 72 Stunden nach der Zielsetzung angegangen wird, scheitert zu 99 Prozent.

    Handlungsschritte planen und durchdenken

    Handeln ohne Vorüberlegungen oder die richtige Planung ist aber auch nicht zielführend. Meist führt das zum Nachlassen der Motivation, zu Ablenkung und letztlich zur kompletten Aufgabe des Ziels. Eine Studie der Universität Würzburg mit dem Titel „Zeitmanagement und seine Wirkung auf Leistung und Befinden“ kommt zum Ergebnis: Ein Ziel lässt sich schneller und zuverlässiger erreichen, wenn einzelne Handlungsschritte möglichst konkret geplant und mental vorgestellt werden. Das bedeutet: Nach der Zielfestlegung wird jeder nötige Handlungsschritt durchdacht.
    Ein Beispiel: Ziel ist, eine so genannte „stille Stunde“ einzuführen. Einer Stunde am Morgen, in der die Tagesplanung und wichtige erste Schritte erledigt werden sollen. In diesem Fall sollte man sich jeden Tag der Woche vorstellen: Den Gang ins Büro, das Schließen der Türe, die Beauftragung der Sekretärin, alle Telefonate abzuwenden sowie das bewusste Nichtöffnen des E-Mail-Programms. Wie diese Schritte aussehen, ist individuell verschieden. Wichtig ist, dass jedes Detail beachtet und jede Möglichkeit durchdacht wird. Der Vorteil dieser gedanklichen Simulation: Bei Störungen oder Komplikationen bleibt die Handlungsfähigkeit gewahrt und man reagiert gelassener. Auch wenn diese Vorgehensweise zunächst nach Mehraufwand aussieht, ist sie doch hilfreich, da jeder einzelne Schritt mit der Zeit zur Gewohnheit wird. Je komplexer und weiter entfernt ein mit einem persönlichen Nutzen verbundenes Ziel ist, desto besser funktioniert diese Strategie. Das schriftliche Fixieren der Pläne führt überdies zu einer tieferen Einprägung.

    Wunsch und Realität abgleichen

    Die Kontrolle, ob man dem gesetzten Ziel gar nicht oder nur wenig näher gekommen ist, ist oft subjektiv. Dieser Abgleich von Wunsch und Realität kann daher auch zu Enttäuschung führen. Werden die langfristigen Ziele aber in kleine erreichbare Tagesziele unterteilt und vor allem festgehalten, wird der objektive Abgleich am Abend direkt als Erfolg verbucht. Das bestärkt, am nächsten Tag motiviert fortzufahren. Bei täglichen Aufgaben sind diese Strategien jedoch zu aufwändig. Es besteht die Gefahr von noch mehr Zeitmangel und so genannten Wanderaufgaben. Die Lösung: Ziele setzen, bei denen etwas gelernt wird.
    Beispiel: Einen besseren Weg, E-Mails zu bearbeiten. Bei Zielen, die eine persönliche Herausforderung beinhalten, lässt man sich deutlich weniger ablenken und bleibt am Ball.

    Mehrere Aufgaben bündeln

    Bei täglichen, oft lästigen Aufgaben, ist es zudem sinnvoll, sich kleine Ziele zu setzen und die Aufgaben zu bündeln. Dabei kann es helfen, ein Dokument zum Beispiel nur einmal in die Hand zu nehmen. Oder sich vorzunehmen, eine E-Mail tatsächlich nur einmal richtig zu lesen und sofort zu entscheiden, was damit passiert. Damit lässt sich Zeit einsparen, verbunden mit dem positiven Gedanken an ein aufgeräumtes E-Mail-Postfach und an weniger Suchaufwand in der Zukunft.

  • Nadel im Heuhaufen - wie findet man die Besten?

    R. Maas, 2017

    Wer kennt das nicht? Auf den ersten Blick überzeugt der neue Kollege sehr, doch im Nachhinein war Vieles nur Schall und Rauch. Oft verlassen sich Personalverantwortliche bei der Einstellung neuer Mitarbeiter zu sehr auf ihr Bauchgefühl und versuchen, eine Fehlbesetzung einer Stelle im Nachhinein mit äußeren Umständen zu rechtfertigen. Am Anfang hat er sich doch so bemüht… Ein Grund dafür? Häufig überschätzen Personalleiter oder Geschäftsführer ihre Fähigkeiten und merken sich nur die positiven Erfahrungen mit gelungenen Neueinstellungen. Aber: Entscheider können Fallstricke und Hürden frühzeitig erkennen und so Fehlentscheidungen vermeiden.

    Verzerrte eigene Wahrnehmung

    Aber was kann dazu führen, dass ein neuer Mitarbeiter die in ihn gesetzten Erwartungen nicht erfüllt? War der erste Eindruck, die anfängliche Euphorie nur Täuschung? Oder war der neue Kollege zu Beginn tatsächlich motivierter? Der erste Eindruck, auch Primacy-Effekt genannt, ist genau betrachtet ein psychologisches Gedächtnisphänomen, welches dazu führt, dass man früher erfasste Informationen gegenüber später eingehenden bevorzugt. Wenn beispielsweise ein Personalleiter einen Bewerber zu Beginn als egoistisch wahrnimmt, dann wird sich diese Einschätzung auch dann hartnäckig halten, wenn er oder sie sich später als freundlich, offen und hilfsbereit erweist. Der erste Eindruck kann somit das gesamte Gespräch beeinflussen und auch die anfängliche Arbeitsphase über anhalten.

    Oft bezieht man dabei allgemeingültige oder gar vage Aussagen auf sein Gegenüber, um seine Behauptungen mit Wahrheit zu untermauern. Ein einfacher Mechanismus unseres Gehirns – mit oft schweren Folgen. Allgemeingültige, positiv konnotierte Aussagen bewirken immer eine zutreffende Prognose. Das ist jeden Tag im Horoskop nachzulesen. Denn wer wird nicht gerne gelobt oder hört dass er flexibel ist? Niemand würde in einem Vorstellungsgespräch eine solche "Unterstellung" verneinen.

    Ähnlich beliebt wie ineffektiv ist die berühmte Fragen nach den eigenen Stärken und Schwächen. Solche Phänomene kann sich aber auch der Bewerber zu Nutzen machen. Dafür bietet sich der Halo-Effekt besonders gut an. Unter dem Halo-Effekt versteht man die Tendenz, faktisch unabhängige oder nur mäßig zusammenhängende Eigenschaften von Personen oder Sachen fälschlicherweise als verknüpft wahrzunehmen. Einzelne Eigenschaften einer Person, zum Beispiel ihre Attraktivität, Titel, Sportlichkeit oder ihr Akzent, erzeugen einen positiven oder eben einen negativen Eindruck, der die weitere Wahrnehmung der Person überstrahlt und so den Gesamteindruck unverhältnismäßig beeinflusst. Der Effekt tritt häufig dann auf, wenn sich der Bewerber durch besonders hervorstechende, ausgeprägte Eigenschaften oder Verhaltensweisen auszeichnet. Der Einfluss des Halo-Effekts ist besonders stark, wenn der Beurteiler auf eine Verhaltensweise oder ein Merkmal besonders Wert legt und dieses entsprechend überbewertet. So kann die Taktik eines besonders attraktiven Bewerbers darin bestehen, seine Attraktivität auszuspielen.

    Der Halo-Effekt kann übrigens auch bei Objekten auftreten. Er kann auch im Einstellungsverfahren verwendete Fragebögen betreffen. Einzelne Fragen können andere überstrahlen. Wenn eine Frage bestimmte Gedanken oder Gefühle auslöst, kann dies Auswirkungen auf die Antwort der nächsten Frage haben. Das ist bereits bei der Fragebogenkonstruktion zu beachten.

    Neben den Wahrnehmungstäuschungen spielt aber bereits die Art der Befragung beziehungsweise des Interviews eine wichtige Rolle. So konnten Studien beweisen, dass die Vorhersagbarkeit konventioneller Interviews kaum über der Zufallswahrscheinlichkeit liegt.

    Das zielführende Vorstellungsgespräch

    Bei der Auswahl des richtigen Bewerbers sind also weder das Vertrauen auf das eigene Bauchgefühl noch unstrukturierte Interviews zielführend. Deshalb sollten Personalverantwortliche möglichst objektive Messkriterien entwickeln und diese bei jedem Bewerber konsequent einhalten, um eine zuverlässige Bewertung der Kandidaten zu gewährleisten.

    Dazu eignen sich Interviews mit Situativfragen. Ein Beispiel: "Wir haben bei uns folgendes Problem XYZ. Wie würden Sie in dieser Situation reagieren? Was genau würden Sie tun?" Der Kandidat sollte als Antwort keine Worthülsen präsentieren wie zum Beispiel: "Ich würde sehr motivierend/deeskalierend wirken." Die Situativfragen sollten dabei tatsächliche Probleme beschreiben. Bei Führungskräften ist es besonders wichtig, Situativfragen zu stellen, die den Umgang mit Mitarbeitern betreffen. Alle Fragen sollten offen und systematisch gestellt werden, wie ein roter Faden. Daraus ergeben sich Struktur und Flexibilität, aber vor allem vergleichbare Bewerbungsgespräche. Um möglichst viele Informationen zu gewinnen, sollte der Befragte mehr sprechen als die Befrager – das ist in den meisten Bewerbungsgesprächen jedoch nicht der Fall. Zusammenfassend soll die Vermeidung von Urteilsfehlern dazu führen, vorurteilsfrei ein halbstrukturiertes Bewerbungsgespräch zu führen. Denn eine "Fehlbesetzung" wird oft erst spät, manchmal erst nach Ablauf der Probezeit erkannt.

    Das richtige Messverfahren

    Am zielführendsten sind dabei objektive Messverfahren. Viele Unternehmen verwenden hausinterne Messverfahren oder Assessment-Center. Nur in den seltensten Fällen achten sie allerdings auf die Gütekriterien. Werden die nicht eingehalten, entsteht das gleiche Problem wie bei einem konventionellen Interview: man interpretiert. Die Zuverlässigkeit, Messgenauigkeit und Objektivität eines Tests sind dabei immer Grundlage für eine gewisse objektive Betrachtungsweise. Ist diese wirklich gewährleistet – was bei nahezu 85 Prozent der verwendeten Verfahren jedoch nicht der Fall ist –, sollte man den objektiv gewonnene Eindruck nicht mehr subjektivieren.

    Bei der Entscheidung für oder wider einen Test gilt es einige Punkte zu beachten. Dass im Vorfeld die arbeitsrechtliche Absicherung des verwendeten Verfahrens erfolgen muss, versteht sich fast von selbst. Darüber hinaus sollten die Verfahren nur die Merkmale erheben, die unmittelbar die Arbeitstätigkeit berühren. Eine zu umfangreiche Erhebung der Persönlichkeit ist oft nicht zulässig und juristisch anfechtbar. Besondere Vorsicht bei ausländischen Tests: Sind sie für den deutschen Raum rechtlich geprüft? Ist die korrekte Übersetzung sichergestellt?

    Ein neuer Trend sind Onlinetests. Vorzüge dieser Variante sollen eine geringere Belastung für das Personalwesen und die günstige Durchführbarkeit für den Bewerber sein. Doch natürlich gibt es keine Garantie, dass der Bewerber den Fragebogen tatsächlich selbst ausfüllt. Es ist außerdem nicht ausgeschlossen, dass sich der Befragte über den Test informiert und ihn somit nach Belieben verfälscht. Die größte Sicherheit besteht bei einem Termin vor Ort. Diesen Aufwand sollte man nicht scheuen, auch um zu erfahren, wie sich zum Beispiel ein potenzieller Abteilungsleiter in Belastungssituationen verhält.

    Wer ein Bewerbungsgespräch intensiv vorbereitet, sich die möglichen Wahrnehmungsfehler ins Gedächtnis ruft und seriöse Tests verwendet, der bewahrt sein Unternehmen vor folgeschweren Konsequenzen und gibt potenziellen Mitarbeitern eine faire und vor allem objektive Chance. Er garantiert nicht nur fairen Wettbewerb, sondern spart auch Kosten. Und last, but not least: Man vermeidet zudem die Demotivation aller Beteiligten durch ständigen Mitarbeiterwechsel.

  • Karriere - ein Überraschungscocktail

    G. Sieber 2015

    Wer mit Karriereabsichten einen Job sucht, ist der Idealtyp. Man widmet ihm ganze Zeitschriften und Buchreihen. Ihn haben die deutschen Büros weltweiter Werbeagenturen zur Zielperson komprimiert. Die Bekleidungsindustrie verehrt ihn als ihre Ikone und adressiert an seinesgleichen millionenschwere Konsumbotschaften. Und natürlich - der immerwährende Personalberater- und Personalleiter-Chor lobpreist ihn ohne Unterlass. Inbrünstig huldigen sie alle einem Phantom, das sie sich selber aufgeblasen haben. Dieses Phantom ist männlich. Der Verzicht auf "m/w"-Korrektheit ist deswegen zulässig.

    Karriere - ein Überraschungscocktail

    Wenn einstmals Großvater oder Vater "hoch hinaus" wollten, attestierte man ihnen "Ehrgeiz" - eine Ausnahmetugend. Heute dagegen soll ein jeder Karriere machen wollen. Solcher Wille ist wohlfeil. Die Jungen verstehen nämlich unter "Karriere" nicht etwa den schweißtreibenden Aufstieg zu jenen Positionen, auf denen die Welt zumindest ein wenig zu bewegen oder zu gestalten wäre. Sie verstehen hier vielmehr den kurzen Weg zu einem guten Einkommen, mit einer raschen (Geschäfts-) Idee ein Vermögen machen, das sichere Gleis zum Wohlstand entdecken mit allenfalls noch einer kleinen Prise TV-Bekanntheit. Die Karrierebekenntnisse und -wünsche auf Internetforen oder in Umfragen riechen nach gutbürgerlicher Küche.

    Als Vorbild liebevoll drapierte Jung-Millionäre können die Gleichaltrigen nicht mitreißen. Fußball-Star? Der ist doch mit spätestens dreißig am Ende! Musikartist? Der ist nur noch unterwegs - das ist doch kein Leben! Selbst der durchaus bestaunte junge Facebook-Gründer weckt keine Leistungsmotive: Der hatte einfach diese tolle Idee und hat es damit geschafft! Karriere bedeutet heute, was man früher unter einem Lottogewinn verstand, das Knacken des Jackpots. Die Karriere-Anbieter und deren junge Adressaten sind sprachlich weit auseinandergedriftet. Das erklärt, warum einerseits so viele junge Leute gern von "Karriere" reden, andererseits aber so viele Karriere-Angebote ungehört verhalten.

    "Karriere ist ein Cocktail, dessen Zutaten man nicht herbei rühren kann"

    Die Evangelisten der Karriere-Bibeln zeichnen gern das Bild des Pyramidenkletterers, wie er sich von Stufe zu Stufe dynamisch nach oben schwingt. Dazu allerdings müsste er natürlich erst einmal in einem pyramidengroßen Unternehmen anfangen. Da es davon aber nur wenige gibt, verlegen sich die meisten Karriereberater darauf, unwiderstehliche Bewerbungstipps zu verkünden, mit denen man die Herzen von Konzern-Personalern brechen werde. Der mit Abstand häufigste Rat: Man soll beim Verfassen des Lebenslaufes und des Anschreibens unbedingte Sorgfalt, Authentizität, soziale Kompetenz und/oder Teamfähigkeit "an den Tag legen". Das ist eine Redewendung der Beraterszene. Sie bedeutet "demonstrieren, vorspiegeln, den Anschein erwecken". US-geprägte vorgebliche Karrierespezialisten gehen noch einen Schritt weiter. Knallhartes Eigenlob sei unverzichtbar, da man sich andernfalls dem Verdacht mangelnden Selbstbewusstseins aussetze. Damit verraten die Experten auch ganz nebenbei, was sie von den "Chefs" halten: Dumm genug, einem bemühten Selbstdarsteller den Vorzug zu geben, dreistes Eigenlob für bare Münze zu nehmen und von einem Berufsanfänger zu erwarten, er wisse bereits genau, warum und wo gerade er für dieses eine Unternehmen ein Gewinn sei. Leider, man muss es sagen, gibt es solche, nun ja, Dummköpfe eben. Aber schlimmer: Drückeberger, Spieler und Minderbegabte erreichen genauso zahlreich die oberen Etagen wie die Könner, die Macher und die Klugen. Um das zu erkennen, bedarf es nicht einmal einer Bankenkrise oder eines Skandals. Wer also Jüngeren mit Karrieresignalen den Weg weisen will, der sollte ihnen zuvor jedenfalls erklären, wie es denn so viele zweifelhafte Gestalten und offenkundige Versager in die Spitzenpositionen schaffen und warum man gerade in deren Gesellschaft sein Glück suchen sollte.

    Vom dem Philosophen Soeren Kierkegard ist die Bemerkung überliefert, jedes Leben müsse vorwärts gelebt werden, verstehen allerdings könne man es nur rückwärts. So ist das wohl auch mit jeder angebotenen und jeder gewünschten Karriere, mit dem Aufstieg und dem ganzen "Was-werden". Karriere ist ein Cocktail, dessen Zutaten man nicht herbei rühren kann.

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